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Soufiane Taoufiq, d’Océane Consulting, livre son retour d’expérience de l’agilité dans l’environnement bancaire
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[ 11/06/2019 ]

Soufiane Taoufiq, d’Océane Consulting, livre son retour d’expérience de l’agilité dans l’environnement bancaire

Soufiane Taoufiq, chef de projet depuis 2012 dans le groupe Océane Consulting, nous livre son retour d’expérience en management de projet agile au cœur des équipes d’une importante banque française d’investissement.

 

Une banque d’investissement de premier plan reconnue pour son expertise sur le marché français a mené trois chantiers majeurs afin de rendre son organisation plus agile, plus collaborative et plus ouverte aux évolutions de l’ère digitale. La nomination d’un nouveau DSI a permis de concrétiser ce projet de transformation avec pour objectif de garantir l’alignement des Systèmes d’Information avec la stratégie de l’entreprise ; et le renforcement des liens de proximité avec les métiers notamment dans le pilotage des projets.

 

Quel dispositif a été sélectionné ?
Le choix de la transversalité en mode projet a été privilégié au plus haut sommet de l’entreprise afin de dépasser les logiques en silos des équipes « métier ». L’objectif affiché par la direction était d’améliorer les leviers de performances de l’entreprise via la nouvelle organisation et de placer le client au cœur de l’action. Ainsi, des formations aux méthodes de gestion de projets agiles ont été élaborées à destination des chefs de projet afin de mobiliser les talents en interne et de fédérer l’ensemble des collaborateurs en prenant le soin de respecter, pour chaque métier, les enjeux et contraintes propres à leur environnement. Pour rendre ce dispositif encore plus pertinent, la mise en place de rendez-vous d’information entre les différents départements ont aidé à valoriser les retours d’expérience des équipes, puis à les partager aux autres membres du groupe, ambassadeurs de ces méthodes agiles. Enfin, le processus de communication interne a été revu pour faciliter la transmission de ces informations et leur bonne compréhension.

 

Le capital humain a-t-il été au centre des attentions ?
Tout à fait ! L’intégration réussie de nouveaux profils plus diversifiés a joué un rôle déterminant dans le process de transformation de l’entreprise et la diffusion d’une culture agile. Par ailleurs, un plan de formation a été mis à disposition des collaborateurs pour les accompagner vers ce changement et faciliter l’apprentissage de la démarche du mode projet. Gagner en compétences, développer de nouvelles expertises techniques ou managériales, apprendre de la réussite des autres et du co-développement… le Groupe a capitalisé sur une dynamique collaborative des experts métier et des manageurs pour mieux servir la stratégie globale de l’entreprise.

 

Quels ont été les impacts pour les manageurs ?
Le rôle du manageur a considérablement changé. Il est davantage sollicité sur sa compétence de coach et sa capacité d’entraîner avec lui toute une équipe grâce à son leadership et son intelligence émotionnelle. Sa maîtrise de l’affect, tout comme sa bonne connaissance de l’environnement de travail de ses collaborateurs et de leurs compétences personnelles sont devenues indispensables pour réussir. Le manageur n’est plus un simple maillon hiérarchique enfermé dans sa tour d’ivoire, distribuant les bons points comme les mauvais, ou cantonné dans un rôle de contrôle du respect des process établis à l’image du contremaître au XXe siècle. Il est l’entraineur officiel d’une équipe qui doit mener le projet d’entreprise vers la victoire et diffuser de manière collective le nouvel état d’esprit corporate.

 

Quels sont les facteurs de réussite du changement culturel en entreprise ?
Pour une transformation agile durable et systémique, il est nécessaire de trouver le bon équilibre entre les priorités du quotidien à gérer et les ressources utiles à la conduite de changement dans le nouveau contexte organisationnel. Certains chantiers seront menés de façon rapide et à coûts restreints, d’autres demanderont plus d’investissements financiers et humains et n’aboutiront qu’après de longs mois, voire des années. Enfin, pour réussir un changement culturel en entreprise, le rôle du dirigeant et des managers est central pour asseoir la confiance des collaborateurs dans ce projet ambitieux et impulser la dynamique de changement. Selon le rapport 2017 du Forum économique mondial intitulé L’Avenir de l’emploi, l’intelligence émotionnelle devrait être l’une des dix compétences recherchées par les entreprises en 2020. Transformer une entreprise, c’est aussi transformer ses dirigeants !

 

Soufiane Taoufiq

Chef de Projet groupe Océane Consulting

Enseignant à Paris Dauphine

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