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Baromètre de l’expertise du numérique : “Les grandes organisations doivent s’allier à des petits acteurs”
DES GRANDS COMPTES EN PLEINE RÉVOLUTION NUMÉRIQUE
Être toujours plus innovant pour rester dans la course
On assiste à un changement de paradigme. Une organisation parfaitement huilée pour produire et distribuer des produits ou des services à grande échelle n’est plus le meilleur modèle pour délivrer rapidement et au meilleur coût le meilleur service attendu par un client. On a vu des géants de l’ancien temps manquer le virage du numérique comme Walmart, Yahoo, Kodak ou Virgin. En France, on peut par exemple citer la descente aux enfers de France Loisirs ou de tous les titres de presse et la transition lente et difficile au digital et e-commerce de tous les acteurs de la grande distribution.
Des startups qui naissent dans des garages peuvent venir challenger les plus grands commerçants du monde tout simplement parce qu’ils sont plus proches des consommateurs.
Pour preuve, les GAFA sont tous nés dans un bureau ou une chambre étudiante qui ne dépassait pas les 15m². Think different certes, mais également Small is big.
A l’heure du big data, force est de constater que toutes les grandes innovations, et toutes les intuitions visionnaires partent de small data. Ces small data chères à Martin Lindstrom, nées de l’observation fine des consommateurs, ces Users Experiences qui mettent en lumière des insights, des irritants et des attentes non exploitées. Et créent au passage nombre de nouveaux métiers.
Pour retrouver le goût de l’innovation, les grandes organisations doivent s’allier à des petits acteurs et réapprendre à regarder, à écouter et à comprendre leurs clients. Mais aussi réorganiser en interne les différentes BU pour porter le changement des mentalités vers l’innovation.
La mutation du DSI et des Directions Achats
La DSI doit se détacher de l’image d’un centre de coût et surtout des « gardiens du temple SI ». La DSI devient un accélérateur de la transformation et apporte donc de nouvelles valeurs ajoutées business en collaboration avec les métiers.
Quant aux directions des achats, souvent vues comme des empêcheurs de tourner en rond ou des costkillers, elles doivent dorénavant arriver à sourcer les meilleurs experts créateurs de valeur pour leurs clients internes que sont les métiers de l’entreprise.
Dans les années 2000, la mission prioritaire des directions achats était de faire des économies, de rationaliser le panel fournisseurs, de concentrer les volumes et de réduire les risques. Aujourd’hui, le directeur des achats doit monter en compétences face aux directeurs de Business Units qui savent parfois mieux identifier les experts à fort potentiel.
Le rôle des acheteurs est désormais de construire et d’animer un écosystème d’experts au service des différentes BU.
Et si la DSI et les Achats se réunissaient dans un futur proche ? Par exemple, LVMH a fait le choix de fusionner les deux entités.
Quand les DSI savent qu’ils ne peuvent internaliser les expertises les plus essentielles à la transformation numérique de l’entreprise et que ces « achats » peuvent aller jusqu’à racheter des startups possédant une techno hyper-innovante dans leur secteur, cela a du sens.
Mais comme le fait remarquer justement Chloé Bonnet, CEO de Five By Five, ces rachats ou incubations de startups n’ont pas forcément insufflé l’innovation en interne. On innovait certes, mais sur le côté. La solution, on le verra, se trouve dans l’intégration des ressources externes dans les équipes internes.
Du RH au Talent acquisition…au Chief Happiness Officer
Avant le rôle des RH était assez simple : on recrutait parmi les nombreux CVs reçus, on gérait les entretiens annuels et on rendait « heureux » les salariés avec les activités du Comité d’Entreprise.
Maintenant, les Talent Acquisition venus des startups contaminent les ressources humaines des grandes entreprises. Travailler pour des grands comptes ne fait plus forcément rêver. On doit donc arriver à se vendre pour recruter les meilleurs talents. C’est le rôle de la marque employeur qui est actuellement en plein développement. Mais les RH ne sont pas formées pour sourcer des profils techniques et doivent souvent passer par des intermédiaires ou cabinets de recrutement.
Le bien-être des salariés est en chute libre dans les grands groupes, ce qui maintient le taux de turnover ou d’absentéisme à un niveau élevé. On ne sait plus quoi faire pour retenir les salariés.
On surfe sur la tendance du Chief Happiness Officer, mi-office manager mi-animateur GO, qui est sensé ré-enchanter les bureaux et on met des toboggans ou des babyfoots dans des open-spaces. Mais le top management et les RH oublient de consulter ou de former le middle management, pourtant en ligne directe avec la force salariale désabusée.
