L’entreprise étendue est un concept mutant.

Il apparaît dans les années 80 et est lié au développement de la mondialisation de l’économie. Dans ces années, l’entreprise étendue qualifie la capacité de l’entreprise à externaliser certains métiers tout en créant un écosystème de partenariats avec l’ensemble de ses sous-traitants, fournisseurs, distributeurs… Cette externalisation passe souvent par une internationalisation des filières achat. D’où un concept qui peut être associé à celui de délocalisation voire de désindustrialisation lorsque des industriels ont eu pour stratégie de devenir des « entreprises sans usine ».

Dans les années 90, l’apparition d’Internet donne une nouvelle dimension à « l’entreprise en réseau ». Les entreprises traditionnelles voient arriver des web companies qui vont très vite lever des sommes astronomiques. Il faut être click&mortar pour conquérir ce nouveau continent. Aux Etats-Unis, des rapprochements spectaculaires type Aol Time Warner marquent l’entrée dans ce nouvel âge d’or. La première collaboration de Nike avec Apple pour « connecter » ses Nike Air avec son iPod en glissant une puce sous la semelle anticipe le futur tsunami des objets connectés.

En France, moins de méga-fusion ou de méga-partenariat, mais une politique publique qui va favoriser l’innovation partagée : c’est l’émergence des clusters, des pôles de compétitivité et des alliances autour de grands projets d’innovation qui vont donner naissance au concept très actuel d’innovation collaborative. La French Tech s’inscrit dans cette politique publique de long terme puisqu’elle est un outil de plus au service de grandes métropoles pour développer leur écosystème local, voire se spécialiser comme Angers sur l’Internet des Objets.

Si cette logique collaborative se traduit spatialement par la proximité géographique, elle se développe aussi grâce aux nouveaux outils numériques collaboratifs. Dés 1990, Dassault Aviation conçoit le Rafale à partir d’une maquette numérique qui permet à chacun des fournisseurs-parties prenantes de la conception de suivre l’avancement global et de travailler en réseau.

A partir de 2005-2006, le succès foudroyant des NATU et la dynamique des GAFA vont pousser les grands comptes à se rapprocher de l’univers des startups que ce soit via des acquisitions, des partenariats, des prises de participation ou la création de structures d’incubation comme le Village du Crédit Agricole ou Kamet d’Axa.

C’est aussi cette pression qui va les pousser à développer des labs internes d’innovation ou les directions de l’innovation sont en prise directe avec une multitude de talents extérieurs et ont pour mission de « créer le lien » entre l’ensemble des parties prenantes : équipes internes, startups, développeurs ou scrum masters externes.

Cette entreprise étendue « new age » se donne donc pour objectif de faciliter la création d’équipes de travail « hybrides ». Pour innover, il faut casser les silos internes et faire tomber la frontière entre experts internes et experts externes. Pour accélérer sa transformation et opérer sa révolution culturelle, l’entreprise a donc intérêt à ouvrir ses portes aux PME, aux startups et aux freelances en les faisant rentrer dans chaque business unit, dans chaque équipe-projet, partout où elle doit gagner en agilité.

Ce qui nous frappe chez INOP’S, c’est l’évolution des besoins de cette entreprise étendue « new age » au cours de ces dix dernières années :

Au départ, l’enjeu était avant tout d’identifier les startups les plus innovantes et de voir comment les intégrer dans l’écosystème de l’entreprise.

Puis, l’enjeu a été de mettre en place des labs d’innovation qui sachent créer le lien avec ces startups et les experts du numérique. Pour innover rapidement, les labs travaillaient « hors-système » à la marge de l’organisation dans une logique de carte blanche et d’autonomie. La limite de cette approche a été et reste souvent la constitution d’« îlots » qui vivent en parallèle de l’institution. Les labs d’innovation doivent aujourd’hui mettre leur savoir-faire au service de l’ensemble des BU en étant les problem solvers d’une expérience-client trop compartimentée. Lorsque nous organisons pour le lab d’un client un hackathon qui en 48h produit des dizaines de pistes de travail pour résoudre un problème, nous nous inscrivons dans cette nouvelle approche très ROIste de l’innovation.

Depuis plus de cinq ans, le défi est de mettre le changement au cœur du système en donnant les moyens à chaque BU de réinventer son métier, son offre et sa relation-client. Le rôle d’INOP'S est de sourcer les meilleurs profils de scrum masters, de devops et d ‘UX/UI designer pour permettre aux grandes organisations de construire des « pizza teams » capables de prototyper rapidement des innovations.

En parallèle, nous avons également une mission d’acculturation des directions générales et des directions métiers sur tous les grands enjeux d’intégration des nouvelles technologies dans les process existants. IoT, blockchain, bots & jumeaux numériques, robot process automation : quel impact sur le SI et l’organisation des métiers ?

En 2019, l’entreprise étendue qui ouvre ses portes aux meilleurs experts du numérique devient une condition sine qua non de l’entreprise agile, car elle participe directement au premier facteur de réussite de la transformation : réduire le temps d’adaptation, permettre aux équipes d’apprendre plus vite, de manière plus opérationnelle, en se confrontant directement aux meilleures pratiques du marché.

Pour en savoir plus sur le fonctionnement de cet écosystème brassant les grands et les petits acteurs, je vous invite à lire « Le Big Bang de l’entreprise étendue, ou comment les grandes organisations ont accéléré leur transformation grâce aux startups, aux pure players et aux hyperexperts indépendants du numérique ».

Laurent Levy, fondateur d'INOP'S