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2009-2019 : le défi de l’agilité, le smallsizing à grande échelle. Par Julien Keil, d’INOP’S
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[ 26/06/2019 ]

2009-2019 : le défi de l’agilité, le smallsizing à grande échelle. Par Julien Keil, d’INOP’S

Comment rendre une grande organisation agile ? Comment la transformer en hyper-start-up ? Comment relancer la machine à innover ? Comment remettre l’humain au cœur du système ?

 On assiste à un changement de paradigme : une organisation parfaitement huilée pour produire et distribuer des produits ou des services à grande échelle n’est plus le meilleur modèle pour délivrer rapidement et au meilleur coût le meilleur produit ou service attendu par un client.

Des startups qui naissent dans des garages ou dans des chambres de bonne peuvent venir challenger les plus grands commerçants du monde tout simplement parce qu’ils sont plus proches des consommateurs.

A l’heure des grands plans de transformation, un projet initié par une « pizza team » et développé en mode agile a toutes les chances d’être plus innovant et mieux répondre à des vrais besoins clients qu’un grand projet stratégique voulu et suivi de près par un Comex où toutes les directions d’une entreprise auront été mobilisées.

A l’heure du big data, force est de constater que toutes les grandes innovations, toutes les intuitions visionnaires partent de small data. Ces small data chères à Martin Lindstrom, nées de l’observation fine des consommateurs, qui mettent en lumière des insights, des irritants et des attentes non exploitées.

Pour retrouver le goût de l’innovation, les grandes organisations doivent réapprendre à regarder, à écouter et à comprendre leurs clients. Cela veut dire réapprendre à écouter leurs équipes : les meilleurs capteurs de données-clients et les meilleurs testeurs de solution sont les équipes internes.

 Réinvestir dans l’intelligence humaine pour mieux servir ses clients, cela ressemble à du quickwin. Mais parier sur l’intelligence de chacun, c’est surtout une révolution de fond du rôle du management. C’est la fin de l’intelligence supérieure du supérieur hiérarchique. La fin de son pouvoir de dire non, ou en tout cas de dire non trop vite, trop tôt, dans le process d’idéation puis de prototypage des nouvelles idées produites par l’équipe-projet. Pour le middle management, cette perte de pouvoir arbitraire est souvent dure à accepter. Elle sera d’autant plus fortement ressenti que le manager sera moins à l’aise avec l’utilisation des nouveaux outils de travail collaboratifs, pouvant entraîner un sentiment de marginalisation.

Autoriser la destruction créatrice des salariés !

Investir dans la créativité de ses salariés, c’est donner carte blanche à une « tribu » de 5 ou 6 personnes dans une BU pour réinventer leur offre et leur manière travailler sans être borné ou bridé par les futures contraintes de faisabilité à grande échelle. C’est aussi accepter l’idée que les équipes mettent le doigt sur la lourdeur et tous les dysfonctionnements du système qu’elles subissent au quotidien. Drôle de paradoxe où la réimplication des salariés passe par la déconstruction joyeuse du modèle qui les fait travailler.

La révolution du smallsizing n’est pas un renversement total de l’organisation où la structure verticale rigide de la grande entreprise laisserait place à une holacratie, un réseau vivant totalement horizontal de micro-BU capables de s’autoréguler et de fractaliser la prise de décision. L’enjeu organisationnel est plutôt de réinventer des organisations matricielles multidimensionnelles dans lesquelles une direction de l’innovation ou de la transformation saura trouver sa place aux côtés des BU pour animer ces équipes-projets transverses.

Le smallsizing de l’innovation suppose aussi de s’appuyer sur des talents externes.

Pour prototyper des POC, lancer un Produit Minimum Viable, l’industrialiser en cas de succès, il faut intégrer dans l’équipe interne des experts souvent venus de l’extérieur, des développeurs, des scrum masters… Ces profils d’expertise se trouvent plutôt dans les startups et les PME expertes dans les nouvelles technologies, voire du côté des freelances. En s’intégrant aux équipes internes, ils n’apportent pas seulement une compétence technique, ils partagent aussi leur culture, font rentrer de nouvelles pratiques et ouvrent des perspectives à des profils de commerciaux qui jusqu’à présent n’avaient jamais travaillé avec des « tech ». Depuis 2009, INOP’S et son réseau de plus de 750 PME et startups du numérique accompagne les administrations publiques et les plus grandes sociétés du CAC 40 dans leur transformation digitale : nous sommes en première ligne pour voir combien cette « hybridation » entre hyper-experts venus de cet écosystème tech et ressources internes est un facteur-clé de succès de leur transformation.

La révolution du smallisizing est donc directement liée à cette révolution de l’entreprise étendue new age. Pour en savoir plus, je vous invite à lire « Le Big Bang de l’entreprise étendue, ou comment les grandes organisations ont accéléré leur transformation grâce aux startups, aux pure players et aux hyper-experts indépendants du numérique ».

Julien Keil, Directeur Administratif & Financier d'INOP'S

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